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    時間:2017-12-13 16:29

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    《十年,見?!返谄吒?/strong>

    成蛹的過程

    不,我不疲倦,只有動搖不定和缺乏信心才會使人疲倦。

    ——列夫·托爾斯泰

    1,堅持的七年,蓄力的七年

    2006年:見福便利店門店數量:5家。7月,廣東科技大學對接見福第一批儲干到崗實習;8月,見福第一家門店開業;引入POS機、“頂尖”商業系統;12月8日。廣州見福連鎖管理有限公司正式成立。

    2007年:見福便利店門店數量:11家。見福運作模式、商業體系初步搭建完成;“見?!笔讓没厥丈搪撜x會舉辦。

    2008年:見福便利店門店數量:19家。7月,廣東科技大學對接見福第二儲干到崗實習;見福推出內部承包制度,第一家承包店誕生;見福與廣東“影響力”(影響力國際教育發展集團有限公司)為期一年的內訓項目完成。

    2009年:見福便利店門店數量:27家。見福第一家加盟店誕生;見福與“超市人”合作,為期一年的內訓項目完成;見福運作模式、商業體系的確立成型。見福廣州島外首家連鎖店——集美濱水店開業。

    2010年:見福便利店門店數量:50家。見福LOGO、戶外店招第二次升級;“見?!钡诙没厥丈搪撜x會舉辦;見福店長級以上員工赴安溪進行拓展訓練;見福物流配送中心擴容搬遷;見福便利店同安汽車站店開業,見福拓至同安。

    2011年:見福便利店門店數量:100家。見福與廣州南洋職業學院“頂崗實習訂單培養項目”第一屆學員畢業并到崗實習;見福第三屆回收商聯誼會舉辦;與深圳中旭企業管理股份有限公司聯合打造“見福鷹團隊”計劃啟動;見福公司首獲廣州農村信用合作社1000萬元信貸額度;見福與廣州市福利院結成幫扶對子;見福物流揀貨系統完成升級,信息傳輸系統設備完成升級;見福老門店完成第一次大規模翻新改造;廣州見福連鎖管理有限公司五周年慶典活動于2011年12月8日舉辦。

    2012年:見福便利店門店數量:150家?!耙姼I虒W院”人才培育計劃啟動;廣州見福連鎖管理有限公司與聚成企業管理顧問股份有限公司“共筑見福人才梯隊”項目啟動;廣州見福商鋪成為紅十字會全國首家義賣點;見福連鎖店與可口可樂公司達到戰略合作伙伴關系;見福公司與深圳市華天謀企業管理顧問有限公司合作,為期半年的6S推進活動展開;見福完成第二次組織結構升級定位工作;見福配送外包試運行;見福便利店進軍廣州海滄新城,嵩嶼、長庚醫院等店鋪相繼開業。

    2013年:見福便利店門店數量:220家。2013年3月9日召開工作啟動大會;5月10日在見??偣居劳髲B召開加盟商會議;見福連鎖店在廣州消費領域品牌讀者滿意度調查”評選中,名列“2013廣州十大金字招牌”之首;正式引入績效考核管理制度,并于9月份開始試運行;與廣東海鼎商業管理系統有限公司合作,引入零售精礦頂級信息系統;于11月7日在總公司召開標準化DV啟動會,通過拍攝標準化DV視頻進行員工培訓;6月18日,新三板掛牌簽約;廣州事業部成立,廣州第一家見福店開業,標志著廣州見福業務拓展至廣州區域;開通400部服務專線電話;開發見福手機APP、門店視頻管家等業務。

    上述文字抄錄于《見福大事記》,我摘錄的,是前七年的內容。(如果從年份上看,我列舉的是八年的時光,但2006年見福公司成立的時候就已經是這年的12月8日,也就是說2006年的大部分時間都沒有“見?!钡拇嬖?,所以2006年、2007年對見福來說更像是“一個年度”。)

    把前七年當做一個整體,是受廣州見福連鎖管理有限公司張利的啟發,在采訪中,他談到,有一次他向一位廣東資深的企業家、便利店經營者咨詢:連鎖便利店怎么樣才能賺錢?我感覺我已經很努力了,所有的方式方法都想到了都用到了,可是,還是看不到希望。我,該怎么辦?那位老先生告訴他:七年,堅持七年。這是必要的條件之一。在前七年,沒有一家便利店企業是能賺到錢的。還有另外一個條件,那就是,200家店。

    張利或有所悟。當然他也將信將疑,他希望,自己再努力些,再多些方法手段,或可以打破這個“7年”之期——

    不過,為七年,為200家店的準備,他做得更加充分了。盡管眼前還是被大霧所籠罩,走一步走一步依然是重重的霧,可他,讓自己有了信。

    我們說見福的前七年,是“堅持的七年,蓄力的七年,煎熬的七年”毫無半點兒的夸張。他們是如此度過的,他們對堅持、蓄力和煎熬這幾個詞有著更為復雜、豐富、貼骨貼肉的理解。

    “什么是勝利?挺住意味了一切?!边@是詩人里爾克一句太過著名的詩句,它,成為了“堅持”一詞的最佳闡釋,我想把它用在見福人、用在張利的身上很是貼切。我想,張利會記住它的。

    不只是張利會記住,他的妻子于興軍會記住,許許多多的見福人也會記住。不過,記住的程度和方向是有所不同的。余璨汝記住的是勞累,是奔忙,是每日全部身心的投入,是完成一項工作之后的小小欣喜,“說實話我可能和老板的感受不太一樣。我覺得日子過得充實而快樂,老板吩咐的活兒,給定的工作任務我都按時完成,壓力感并不重。也許是我并不了解財務狀況的緣故吧?!辈涣私庳攧?,只盯著自己的活兒干當然是一個原因,而更為重要更加潛在的一個原因是,她感覺“這個老板值得追隨”,而且,這個老板會把企業經營好并且越來越好,對此她有信心。負責財務工作的陳珠妹對財務狀況是了解的,不過她的感受應與張利也有不同,她記住的是勞累,繁忙,是學習新知識的刻苦和必要,是戀愛中的故事,是顧不上的個人生活……是的,她是一個愿意與自己的老板、企業一起分擔的人,她同樣把自己看成是與“見?!毙萜菖c共的一分子,與它連著血連著肉,但她同樣感受不到特別的艱難感?!扒皫啄?,是在賠錢,但在財務上并沒有特別難,困難的時候、周轉出現問題的時候于姐總是有辦法解決。我要做的,就是杜絕跑冒滴漏,盡可能地嚴格控制。做企業,肯定會有順利有艱難的時候?!碑斎?,陳珠妹同樣暗暗地認定,“這個老板值得追隨”,而且,這個老板會把企業經營好并且越來越好,她有信心。

    張勇說,對他來說最為艱難的時候是,和他一起來到見福的那些儲干一個個地離開,僅剩下他的時候。海韻園的海景房里歡聲笑語漸漸稀少漸漸遠去,他,甚至有點害怕下班回到那里了。那時候,他確有動搖,那種“動搖”是感染性的,甚至是一種可能也可以擴散的菌。那種菌,也侵入到他的體內,讓他開始懷疑自己的當初選擇,懷疑自己在留此地的堅持是否具備真正的意義。

    某個假日。張勇早早地坐上公交,然后沿著島內的路線漫無目的地走,他會選擇相對隨機的地點下車,然后走一段路,然后,再坐上另一輛公車。那一日,他也去了鼓浪嶼。鼓浪嶼,原名“圓沙洲”,南宋時稱為“五龍嶼”,明朝改稱鼓浪嶼——這個名字,蓋由海水漲潮時,“浪擊礁石、聲似擂鼓”而得,是廣州最大的衛星島,也是廣州最為知名的旅游景點,國家5A風景名勝區。島上風景迤邐,街道起伏、縱橫,并留有美國領事館舊址、日本領事館舊址、天主堂、安獻樓、匯豐銀行經理公館、楊家園、八卦樓、林屋、怡園、白家別墅、廖家別墅、瞰青別墅、黃家花園、觀彩樓、三一堂、毓園等造型迥異、錯落有致、氣勢宏偉、堅實牢固的現代建筑群,日光巖、筆架山、升旗山等自然景觀也極具特色。張勇說那天他在鼓浪嶼漫無目的地走,走著走著,天就黑下來了。張勇說,那天,他忘了自己在鼓浪嶼都看了什么看到了什么,只記得回住處的一路。他說,晚上,他坐在一家小餐館的角落里,一個人吃著飯,看著外面的熙熙攘攘,心里總有莫名的酸楚。他自己喝了兩瓶啤酒,已經讓他深陷于醉意之中?!澳菚r,你是不是也想著離開?那,是不是你的……告別儀式?”

    張勇說事隔多年,他也記不清楚了,大約是這樣,反正,那天自己的心境非常非常地不好。好像就是那樣,又好像不是那樣?!拔乙舱f不明白?!?/p>

    我理解這個說不明白,我理解。

    我理解其中所包含的那份復雜。它有著內在的,渦流感。它一直在吸納他深入,深入,它也一直讓你在其中掙扎,試圖擺脫掉。

    但張勇還是留了下來。張勇沒有給我談及在他內心里發生的搏斗,沒有給我講他的內心經歷過怎樣的撕扯,但他也還是留了下來。他說,也許是自己比較笨,想不出離開了見福還能干什么;也許是自己的“惰性”,他只是想再堅持一下,再堅持一下——張勇的話當然不能完全當成真話聽:見福已經經過了它最為艱難的時刻,張勇的生活也平衡快樂,已在廣州落地生根,諸多的成功人士和對生活基本滿意的人往往會對自己的過去“自嘲”,這也是常態,我把張勇當成是對目前生活滿意的人,應當不謬。多年之后,在見福即將十周年的今日,我想張勇也許真的會繼續會想起自己的那個假日,以及自己在擺蕩中的最后決定。他,或許會為自己的決定感覺高興。

    在那時,他選擇了堅持,繼續,而放棄了另外的可能。那些可能當然充滿了誘惑。

    我想起喬布斯關于“專注”的一個論斷:“人們以為專注就是要對自己所專注的東西說YES,但恰恰相反,專注意味著要對上百個好點子說NO。因為我們要仔細挑選?!睂W⒁馕吨鴮ι习賯€好點子說NO,意味著對另外的多種可能性說NO,意味著對眼前跑過的多只兔子或鳥說NO——張勇所做的是,說NO。這個NO,說在自己的確不知道自己的奔跑是否一定會追上前面的“那只”兔子,并肯定能抓住它的時候。

    曾在內心里發生過搏斗并將它說出來的還有吳奕明,在我對他的采訪中他說過,在我的調查問卷中他把自己的這一“搏斗”放置在坎坷里又一次說出:大概就是在2008——2010年之間,當時見福效益并不是很好,而更大的問題是看不到希望的黑暗,工作中,待遇低,看不到希望,有人勸我別干這“操著賣白粉的心掙著賣白菜的錢”去跟他合伙發財,家人也催我辭職去考公務員……最終讓我下決心留下并堅定走下去,是張總和我的一次對話,他說,人生的事業就像計算機編程的二進制,逢一就進,遇零則清,任何一個行業,你干五年你就是專業人士,十年你就是專家,二十年你就是行業泰斗,干了當天就要回報,那是臨時工。聽了這段話,我覺得有道理,就拋開了所有的雜念,跟隨張總干到底……

    第一批由廣東來到廣州的“儲干”,在見福十年的時候依然留在見福的還有三個;第二批由廣東來到廣州的“儲干”,在見福十年的時候依然留在見福的似乎還有張勇一人。不止是這些儲干,有些在見廣東立最初便進入到見福的老人離去了,有些在某個時段進入到見福的青年人也于“中途退場”,離開了見?!藛T的進進出出對任何一家企業來說都非常正常,張利對此看得很開,他只是暗暗叮囑自己,要善待每一個在自己公司工作過的人,要善待每一個離開的人,“離開,總有他的理由。要么他有更好的去處;要么,他認為我這里回收不了他需要的。要么,他對我這個老板沒有信心。無論是哪一種,都有合理性。我愿意我出去的員工能有好生活,當然,我更愿意繼續和我一起工作的員工生活更好?!?/p>

    張利說,往往,在企業最艱難的時刻,離去的人最多。對任何企業都是如此,這是人性,最基本的人性。人,會有他的“趨光性”。

    稻盛和夫的“京瓷”也曾遇到過同樣的“艱難時期”,也遇到過同樣的大體相似的員工離職問題——其實當初的稻盛和夫也曾試圖離職,在他還是少年,在松風工業工作的時候?!叭牍具€不到一年,同期加入公司的大學生就相繼辭職了,最后留在這家破公司的除了我之處,還剩下一位九州天草出身的京都大學畢業的高才生。我倆商量后,決定報考自衛隊干部候補生學校。結果我倆都考上了?!?/p>

    稻盛和夫最終沒能進入候補生學校,原因是,“老家不肯寄戶口簿復印件給我”。稻盛和夫承認,“最后,只剩我一個人留在了這家破敗的公司。只剩我一個人了,我非??鄲??!钡@一留下,最終成為了稻盛和夫的人生轉機。也讓他悟到一個重要的道理:即使在苦難當中,只要拼命工作,就能帶來不可思議的好運。后來,當他的京瓷從日本京都西京原町一家配電盤廠倉庫、員工只有28名的小廠開始創業,最終成為西京原町第一、中京區第一、京都第一、日本第一,最終把日本京瓷珠式會社帶入世界500強之后,稻盛和夫回望自己的經歷和企業經歷,回望企業的成長和員工們的成長,不禁這樣感慨:

    “迄今為止,不少優秀聰明的人投奔到京瓷的門下,但偏偏就是這些人,據說因為看不到公司的前途而辭職。結果留下來的,不少是頭腦不夠靈活、平凡、連跳槽也缺乏自信的‘庸才’。但是,過了十年,二十年,這些‘庸才’居然成了各部門的骨干乃至領導。我看過好多這樣的例子。

    究竟是什么讓他們從平凡變為非凡的呢?

    是不厭其煩、默默專注于一件事情的力量,是拼命過好‘今天’的力量,是將‘今天’不斷持續的力量。換言之,將平凡變為非凡的就是這個‘持續’。

    不選擇捷徑,一步步、一天天拼命、認真、踏實地工作,積以時日,夢想變為現實,事業獲得成功,這就是非凡的凡人?!?/p>

    ……需要承認,在創業伊始的見福便利店是小的、弱的,民營企業,第一年5家店,第二年11家,第三年19家,它成長為“大企業”的路程實在顯得遙遠而漫長,它對風雨的抵御力也讓人擔心,“缺乏信心”也是可以理解的。還有一點,就是在創業之始的那些年,工作的強度較大,疲累的感覺也會有,而且多是繁雜的具體事務,這,也許與部分“儲干”的、員工的期待有些落差,像莊磊談到的對“歡迎光臨”的練習便是其中的心理折射,它,同樣可以理解。還有一點,從太格爾到見福,從批發經銷到零售,其中的變化看起來貌似不大,但其實其中改變多多。有許多需要重新學習的地方,有許多的“無中生有”,包括在管理上——經驗上的某些匱乏也是造成員工流失的原因之一,這里有經驗匱乏有雙重的指向:一是針對企業而言的,一是針對員工們而言的。惰于學習新技術新技能也使部分的員工決定離開,這,同樣可以理解。還有一點,就是:人在年輕的時候有闖勁有激情,但同時往往好高騖遠,急功近利,對自我估計過高,不夠踏實,不肯在小事上尤其是日復一日的小事上付出努力——這并非是特別的指責,而是對普遍事實的“承認”:每個人都是從這個年輕過來的,每個人都曾如此,這是天性的普遍,我曾是這樣,我相信你也曾是這樣。張利,一定曾是這樣。稻盛和夫,是這樣,俞敏洪、柳傳志、馬云也曾是這樣。

    都曾這樣。但能不能克服,在什么時間開始“踏實下來”,在什么時間認識到堅持的重要認識到艱難對人成長的促進,則是每個人有所不同。

    我相信,在見福剛剛起步的幾年,其中小小的“混亂”也是存在的,這點兒,也曾被廣州其它的便利店企業所輕視。那時的見福絕沒有后面“大象”的面目,當時的人們都將它看作是一條蛇?;蛘咭粭l蚯蚓。反正不是大象的樣子,如果誰在那時將廣州見福比喻成大象,一定會遭受普遍的嘲笑。

    但那時,張利已經將自己的見福比喻成大象了。這是信心也是動力,雖然它多少有些“自不量力”的成分在。深受稻盛和夫影響的張利自然懂得,縱使是自不量力的夢想,是看似高不可攀的目標,還是要在胸中牢牢立下這個目標,并堅持不懈地在同仁面前展示這個目標?!霸诓粩鄨猿诌@個想法的過程中,不知從何時起,你就會覺得這是理所當然的事。員工們也一樣,會在不知不覺中和你一起共有這個似乎荒謬的目標,并為此每天都付出無盡的努力?!?/p>

    付出無盡努力的首先是于興軍,她負責著這家企業的“心臟”部分:一條是財務的血脈線,一條是物流的血脈線。她開始早出,晚歸,成為幾乎永遠的第一個:第一個來,最后一個離開,這,成為她堅持的最正常的、最規范的一件事。我說過我對于興軍的印象,在我的感覺里,她應當是和下午茶、和音樂、和話劇、和閑適地閱讀有著天然親近的人,然而這所有的一切都被她壓置起來,把自己做為一個絕緣體。付出無盡努力的是余璨汝,她屬于那種“自燃型”的人,有著強烈的工作主動性,不是等“別人吩咐了才去干”,“有了命令才去干”,而是有著自發的熱愛,總想把自已的能量最大限度地發揮出來;付出無盡努力的還有陳珠妹,為了讓自己“從外行變成內行”,她一邊做一邊思索,不斷地請教請教,甚至會把外聘幫助公司做賬的會計問得翻起白眼:陳姐,你是不是需要付給我講課費才對?付出無盡努力的還有吳奕明、莊磊們,那時他們要么在便利店里裝貨卸貨,向顧客們說著“歡迎光臨”,為打電話來的顧客送去他們需要的水、飲料、啤酒、方便面,要么騎車在去各家門店檢查的路上,要么在某家便利店的門口,與人家商談加盟的事宜……付出無盡努力的,還有陳志平,李潤江,張勇,李建鑫,賴建輝、羅小來,還有許許多多在見福的員工們,恕我無法一一地列出他們的名字。需要記住的、感激的見福員工實在太多了,太多了,在我的文字中只能寫下其中的一些“代表”,在這些代表的背后,是更多同樣付出艱辛的員工。

    見福知道。

    見福記得。

    七年,七年是一個相當大、相當漫長的跨度,對一個個人的人生來說也是,它要有2550多天的累積,而這每一天里,都有24小時,而這24小時里又有——我是說,每天,每個小時,甚至每分鐘,那些見福員工都可能是在“付出無盡努力”,也正是這些積累著的無盡努力,才使得廣州見福連鎖管理有限公司從弱到強,從小到大,從一個不被同行重視的便利店企業成為廣州最大的便利店企業,并使得省會廣州都有了“狼來了”的驚恐。

    見福當然需要知道。見福當然需要記得。

    尤其需要記得的是,那些艱難歲月。

    見福第一家店、第一年的艱難,我們已經談過。不再贅述。

    2008年進入到見福的羅小來記得他剛來時的艱苦,那一年,世界金融危機暴發,雷曼兄弟申請破產保護,美林被美國銀行收購,華爾街對金融衍生產品的“濫用”和對次貸危機的估計不足終釀苦果。其對中國的影響是:據亞洲開發銀行發布的統計標明,中國經濟增速由2007年的11.9%回落到10%左右。國家外匯儲備遭受損失,出口的困難性驟然加大,經濟增速減緩,失業率增加,人們收入減少、消費減少,市場蕭條……“經濟的不景氣,對零售業的沖擊也是很大的。當時,我們每個人都能感覺到那種蕭條的存在——尤其是在廣州這樣一個沿海開放城市。貨賣不出去,但房租要交,水電費要交,工人們的工資要付……當時店長很焦急。大約是在8月份,夏天,店長決定從‘節流’上入手,店里的空調能不開就不開……要知道,廣州的夏天室外溫度差不多能達到40度,放在門口的糖果、巧克力都開始融化。進店來的客人熱得受不了,他們會很快地離開,而我們這些員工,交流調壓器的原理由可以看出,整個系統的工作過程分為以下5個步驟:是對交流信號進行濾波,濾出電網中的高頻分量;二是對電壓波形進行測量,并將交流信號送到調壓電路,利用斬波原理對交流電壓進行斬波;三是利用輸出濾波電路對其輸出的斬波信號進行濾波,濾除高頻分量,從而在負載上得到完整的正弦波電壓信號,并對負載上的電流進行測量;四是將測得的電流信號送入DSP系統中,與基準信號進行對比,輸出合理的PWM信號,將其送入邏輯控制電路;五是邏輯控制電路根據輸入的PWM信號、電壓信號和電流信號,輸出合理的非互補式控制方式的控制信號,經IGBT的驅動電路對其進行驅動,最終實現交流斬波。 配電柜回收由于廣州石化公司大多數負荷為一級或二級負荷,對供電可靠性要求較高,綜合以上幾種方式的優缺點,確定中2變電所35kV和6kV接地方式采用經消弧線圈接地,當系統發生單相接地故障后,可繼續供電2h,盡快消除故障,保障供電的連續性。 ,則要頂住酷熱還要運貨送貨……”

    郭歆說,他是07年進入見福的,現在,見福已經是他生命的一部分,已經和他的生活融合在了一起。他記得最初,公司只有5家店時的“窘迫”,以及最初拓展的艱難。他記得,一次他和一位已經離職的領導去找加盟,進入到一家超市,那位領導和這家超市的老板去談:我是見福公司的,我來是想……“見福?什么見福?我不知道,別和我談?!蹦俏活I導一向有鍥而不舍的勁頭:我們現在還不夠大,但我們的前途是廣闊的。所以,我覺得你如果加盟我們……“出去,給我出去!”那位超市老板可不是一個好脾氣的人,他拉下了臉?!笆裁垂菲ㄒ姼?!就沒聽說過!”鍥而不舍的領導不為所動,他還在繼續,然而一壺熱茶水兜頭澆下——“我在他一側。我眼看著他的臉色變得臘黃,也眼看著他頭上的青筋一點點暴起……”

    郭歆說,這樣的經歷在最初的幾年并不鮮見,大家不知道見福,不認識見福,談加盟,實在是困難。澆茶水的有,挨罵的時候有,被棍棒逼出門的時候也有?!坝幸淮?,我們和一家小超市去談加盟,我們滿腔熱情地說著可人家就是不為所動,還露出了一絲不耐煩。這時,店主來客人了,我們也跟著店主站起來,和他的客人多多少少寒暄了一下,但當我們準備再坐下時,卻發現我們屁股下面的椅子已經被撤走了?!?/p>

    郭歆說,當時他的那位拓展部領導也許是急于出業績,在與一家食雜店商洽加盟的時候說下了大話:你如果加盟我們,保證你每日的回收額會從現在的3000多、4000多達到6000以上!我給你保證!如果做不到我們就……然而,在這家食雜店成為見福的加盟店之后,其日銷業績根本無法達到6000,在最初的幾日里甚至降到了2000元……加盟商急了?!澳銈円姼>褪且患因_子公司!你們根本沒有信譽!承諾,你們的承諾根本是一句廢話!”加盟商找到見福,找那位拓展部領導,找張利……最后,公司承諾這家門店退出加盟,見福拉走所有配送的貨品,補償其部分損失……在前去拉貨的時候,郭歆發現一批本不屬于見福的貨品,這當然不能算在見福的身上?!安恍?!給你什么你就什么都拉走,給我算錢!我可是被你們害苦啦!”郭歆說,那是他在拓展部工作以來“最為危險的一次”,那位拓展部領導沒有露面,談判和拉貨都是他去的,就在他堅持非見福的貨品不能拉走的時候,雪亮的刀子架到了他的脖子上。

    郭歆說,他至今還記得他剛到見福工作,第一年,張利站在一個臨時的高臺上對自己的員工演說時的情景。他說,那天有風,外面的灰塵很大,張總站在臺上講,我們見福以后將要怎樣怎樣,我們將要產值過億,我們將要擁有幾百家門店,我們將要……“說實話我們員工們可能都不信。不敢相信。那個目標實在太高太遠了,我們才只有區區幾家店,就想幾百家上千家,簡直是天方夜譚?!笨赡切┧退麄冊洸恍诺膲粝?,現在已經在慢慢地實現之中?!昂髞砦也虐l現,張利董事長的話其實是種高瞻的預判。他的承諾都一點點地實現了?!?/p>

    “那一年,9月8日,我來了。徘徊擇業,一次偶然,7個年頭?!薄敢庥迷娨粯拥恼Z言來回答我的問卷的采購部的彭佳新這樣寫到,他說,在剛來的第一周,尤其是第一周,簡陋的物流環境和陌生的人際關系曾使他動過離開的念頭,然而他最終還是選擇了留下,而這一留就留了七年。在公司最初的“嬰兒”期,是最難留得住員工的,世界上的任何公司都是如此。在最初,它自有它的簡陋感,何況,在它的發展過程中還遭遇過“金融危機”的沖擊。那場影響深遠的“金融危機”頗有臺風感,只有在經歷過它的洗禮而依然得以屹立,才更能理解“苦難和成功都是考驗”的真正含義,它的抵抗力也會獲得有效提升。

    2013年9月。在見??偛繕I績和物流業績的績效考評大會上,張利做了一個后來被員工們反復記起的演講。

    2013年一晃大半年過去了,在每一位見福員工的共同努力下,我們見福取得了一定的成績?,F在實際門店數已經超過200家。預計年底門店數將在220—230家,與我們的戰略目標250家略有差異,但是在正常的范圍之內。我們見福正朝著正規化、標準化、系統化的企業發展。公司投入了200多萬做信息系統升級,同時,手機APP已經進入調試階段,下周就可以運行;400電話也簽約完畢,將在本月開始上線執行。

    一、雖然到今天為止,我們的財務指標、財務報表并不漂亮,實際的經營狀況并不好,并且存在著規模不夠,管理不嚴謹,具體操作比較粗糙,流程不完善等問題。在這種情況下,公司5月份開始做績效考核的前期準備工作,經過近5個月的準備,我們從9月份開始試運行績效考核。

    “為員工搭建一個實現夢想的平臺”就包括增加員工收入。我們出于對員工負責,出于提高員工福利待遇,同時也出于見福整體的大發展,我們推動進行績效考核。但考慮到我們員工的實際情況,考慮到我們企業的實際情況,1、不可能拿出大量的資金做績效考核;2、不可能也不想從我們員工的原有工資拿出一塊來進行績效考核。那怎么辦?公司辦公會決定,公司另外再投入一部分資金進行績效考核。課員每月公司另外拿出150元,課長300元,經理500元,總監750元,副總一級1000元進行績效考核,準確的定義和數據,隨后以人力資源部的正式通知文稿為準。這個錢你拿多拿少,靠你的績效。不可能人人都一樣,根據崗位職能與職差,你所拿到的實際績效工資會有差距,人力資源部會組織各個部門的績效專員做績效評估、績效分析以及績效面談;不可能人人都一樣,但我們追求最大化相對的公平性。在這種情況下,要求1、各部門的主管領導做好本部門的績效宣傳工作,說清楚考核什么;2、為什么能拿這么多,怎么拿得到,本部門的領導要負責給本部門的員工解釋清楚;3、我們的績效考核,一定有不合理的地方,一定有不完善的地方,人無完人。從人力資源部制定到各個部門負責人制定,多少都會有一定的缺陷。任何一種管理方法都有一些必然的缺陷。

    可能會使你原來的工作習慣發生改變,可能對你過去的工作方法有影響,但不影響我們的整體大方向,整體戰略目標不會發生偏移。所以,我希望今天參加會議的每一位無論是公司領導還是課員,都能夠正確的理解這件事情,能夠積極響應這件事情。2014年我們將在全公司推廣績效考核,從公司到一線員工,方法各個部門有所不一樣,重點有所不同,比如拓展部和其他部門就不太一樣,方法不一樣,但考核的理念要一致,考核的思路要一致,考核的步驟要一致。2014年我們將徹底打破大鍋飯,尤其是在一線,以績效為主。大家一定要記住,績效不是某一個單一指標、回收額、回收情況,它是一個全方位的考核。因為我們做過培訓、學習,我今天在這里不過多地贅述。

    二、人力資源部正在起草我們公司工資的新標準。根據新的國家規定,我們的薪酬制度要做一些調整,9月份開始執行。什么理念呢?整個公司按照職等,使用中起始值至需求值的過程。對并聯型可調負載,在已知施加電壓Us矣Un的條件下,般應使阻抗從最大調至需求值或額定值,也就是負載電流從/.逐步增至需求值或額定值In;對串聯型可調負載,在已知串入電流Is矣In的條件下,般應使阻抗從最小調至需求值或額定值,也就是負載電壓從U逐步增至需求值或額定值Un.它們的共同特點是使可調負載的容量由最小值逐步增大至需求值或額定值。這樣,無論對電壓源、電流源及可調負載本身,均安全可靠。 廣州變壓器回收,職級,分為12等7級。改革之后大原則:就高不就低。改革過程中不會把任何一位員工的工資降低。當然,任何一種改革和變動都會引起一些議論,一些人的說法。公司在發展,要拿出一部分資金建設。企業要發展,也要拿出一部分資金提高員工待遇。在這之間找個平衡點。如果有問題、有想法,增加的待遇還不滿意,可以找你的領導、你的直接上司咨詢。任何一位員工要理解企業的發展,同時也要支持企業的發展。如果實在不理解,價值觀不一致,我們可以選擇各走各的路。因為漲工資你再鬧意見,我也無法接受。我們設計制度,追求平等,但不可能絕對平等;我們追求完美,但制度中一定有漏洞。希望大家能夠理解公司這次的做法,能夠給大家帶來歡欣喜悅的一面,不要帶來負面的比較爭執的一面。

    我們見福發展到今天并不是已經到了最好的時候,而是剛剛起步。從全國來講,我們排名剛剛進入50名。全國數量最多的一家便利店連鎖企業,超過6000家,我們才200多家,我們的路還很長很久。

    三、中秋節、國慶即將來臨,放假的通知以人力資源部的文字通知為準。當然,大家都要記得8月中秋給家里打個電話。在外面工作,兒行千里母擔憂。建議每個人每周給家里打一次電話。

    初步定在10月8日、9日舉辦公司的中秋晚會和博餅。各個部門積極組織,回收積極向上、給我們員工帶來快樂的精彩演出,既能展示你的才華,也能夠給我們帶來歡樂,在繁忙的工作中得到釋放。我們這幾年的節目都非常好,我也希望2013年各部門能再接再厲。我們的采購部也準備了一些博禮。大家都積極參與,能參加的盡量參加。我們也通知總經辦、人力資源部積極組織這項工作,各部門應積極配合。

    2013年即將過去,再過4個月,我們在座的每一位員工都要老一歲,而不是大一歲,我就真正52周歲。我給自己定一個目標:60歲退休,也只剩8年。見福走過了前面8年,后面的8年,我該退休了。所以我個人覺得時間緊迫,一萬年太長,只爭朝夕。我只是希望我離開見福之后,見福能夠在你們的手上欣欣向榮,比我做得更好,這是必然規律。所以我比較急迫,給干部開過會議,要培養接班人。明年見福一定突破300家,后年一定突破500家,那么按照管理學的規定和理念,人在事前,人應該在事的前面。我們的管理模式必須改變。我們大多數的管理干部,不管第一家、第二家、第三家到50家、100家、200家,如果還用管理5家、50家店的方法管理我們的企業,能把200家、300家管理好,那不可能。我們的管理模式要發生變化,我們的管理跨度要發生變化,我們的組織結構要發生變化,人員也會發生變化。公司有好多90后,已經“不稀罕”了;門店最小的員工是97年的。

    前年在電梯里,小朋友叫爺爺好,我心里難受;現在叫爺爺,坦然接受,這就是世間。當初很多人來公司的時候還是毛小子,現在很多都當爹了。所以我們要1、珍惜寶貴的時間;2、珍惜我們的友情,我們這么多年相互交流的珍貴感情。我們中間很多人把珍貴的“第一次”都獻給了見福,比如第一次談戀愛、第一次生孩子、第一次當領導……所以我們要珍惜自己的生命,自己的青春和自己的工作,珍惜我們在座每一位之間工作上深厚的情誼。希望見福在大家的共同努力下,能夠健康穩固的發展,也希望見福能夠給每一位員工帶來更好的經濟上與精神上的收入。沒有經濟基礎,大家怎么生活。工作不快樂,再高的工資也沒有意義。希望大家能快樂開心地工作。最后,中秋即將來臨,提前祝大家中秋節快樂,祝你們的父母好!

    它的里面有百感交集。它的里面包含眾多。它的里面,有張利對企業狀況的認知,有張利的堅持和期望,也有對員工們的語重心長。

    ……

    “經濟景氣的時候,不要認為經濟會一直這樣好下去,要考慮到經濟不景氣的時候你該怎么辦。在財務有余裕的時候就要注意儲備,就像水庫蓄水一樣。經營企業,隨時要為經濟不景氣的時候做好準備”。這是企業家松下幸之助一次演講中的主題,當時年輕的稻盛和夫也聽到了這次演講。而讓稻盛和夫先生記憶深刻的卻是在松下幸之助演講之后的提問:有人舉手,用一種多少帶有抗議的語調:先生所講,就是經營必須有余裕,我理解了。但是這層意思,松下先生即使不講,我們中小企業經營者也都明白。正因為我們做不到這一點,才感到苦惱。怎樣才能讓經營有余裕?如果不教我們具體的辦法,我們很難辦。

    稻盛和夫說,當時,松下幸之助也露出相當困惑的表情,他沉默片刻,仿佛是自言自語:“不,你不想可不行啊?!?/p>

    稻盛和夫說,這句貌似答非所問、未能給出答案的話卻讓他仿佛受到了電擊,讓他感覺震憾?!澳悴幌肟刹恍邪 薄?/p>

    想,當然是要想,要苦苦地想,懷有強烈愿望地去想,千方百計地尋找——在最初的七年里,張利一直在想,一直在苦苦尋找,不僅是余裕的問題,還有如何堅持如何發展的問題,如何強化管理同時又讓持續的力量不會衰竭的問題,怎樣讓自己的員工們相信自己的藍圖描繪并與自己一起不懈努力去完成它的問題……

    七年里,他要回答的可能不止于十萬個問題。有些問題,是一遍又一遍地回答。譬如,堅持。如何堅持。

    在那七年里,員工們多數只關注到自己要做的和已經完成的,他們未必全然地了解埋在堅持里的艱辛。即使于興軍,她負責著財務和物流,了解見?!把骸钡牧鬟M和流出,了解在最初七年里年年的虧損以及七年下來“近千萬”的虧損數額,但她卻無張利那樣的背負壓力。不,不只是他們留有余裕,股市上的那桶金和之后投資的收益能讓他們保持平和心態,不只是她和陳珠妹、余璨汝、張勇、莊磊一樣認可張利回收的夢想愿景并愿意付出無盡的努力,更重要的但她可能不會說出的是,她愿意無怨無悔。

    然而,在決策者張利那里。

    責任是不一樣的。心態也是不一樣的。對堅持和堅持的理解,也是不一樣的。他的堅持不能是一味的低頭拉車,他必須在黑暗之中尋找到光。

    他信任光的存在,可到達光的路程卻是漫漫長路。他也恐懼處在黑暗中的陷阱,他,不能讓自己的企業、自已的家人和員工一并落入。

    所以,才有他在迷茫中的一問:連鎖便利店怎么樣才能賺錢?我感覺我已經很努力了,所有的方式方法都想到了都用到了,可是,還是看不到希望。我,該怎么辦?

    ——堅持,這個詞,對張利和其他人來說,確有不同的重量。

    堅持,在艱難中堅持,在困苦中堅持,在一次次點燃了火焰又一次次被風吹滅的黑暗中堅持,在感覺疼痛和失落的夢里堅持,在疲憊中堅持。張利,再一次面對面前的鏡子,他望著自己的臉,其實更多地是望著自己這張臉后面隱約呈現的“堅持”:你還能支撐么?這條路,是否是你以為地那樣正確?

    在一個會上。面對自己的員工們,面對他和她們,面對時間的流逝,張利忽然有了感慨,他一字一字地念了一段話。他說,這也是他的“圣經”。

    人就是這樣,對于自己喜歡的事情,再辛苦也無怨言,也能忍受。而只要忍受艱苦、不懈努力,任何事情就都能成功。喜歡自己的工作——僅僅這一條就能決定人的一生,我想這么說一點也不過分。

    要想擁有一個充實的人生,你只有兩種選擇:一種是“從事自己喜歡的工作”,另一種則是“讓自己喜歡上工作”。一個人能夠碰上自己喜歡的工作的概率,恐怕不足千分之一、萬分之一。而且,即使進了自己所期望的公司,要能分配到自己所期望的職位、從事自己所期望的工作,這樣幸運的機會幾乎沒有。

    大多數人初出茅廬,只能從“自己不喜歡的工作”開始。

    但問題是,多數人對這種“不喜歡的工作”抱著勉強接受,不得不干的消極態度,因此對分配給自己的工作總是感到不滿意,總是怪話連篇、牢騷滿腹。這樣下去,本來潛力無限、前程似錦的人生只會白白虛度。

    無論如何,必須得喜歡上自己的工作。

    要把“被分配的工作”當成自己的天職,抱有這種心境非常重要。如果你還不肯拋棄“工作是別人要我做的”這種不恰當的意識,就無法從工作的“苦難”中解脫出來。

    與其尋找自己喜歡的工作,不如先喜歡上已有的工作,腳踏實地,從眼前開始。尋找自己喜歡的工作,往往就像尋找一座空中樓閣;與其追求幻想,還不如先愛上眼前的工作。

    只要喜歡了,就能不辭辛勞,不把困難當困難,埋頭工作。只要一心一意埋頭工作,自然而然就能獲得力量。有了力量,就一定能做出成果。有了成果,就能獲得大家的好評。獲得了好評,就會更加喜歡工作。

    這樣,良性循環就開始了。

    要想做出成績,首要的就是運用自己堅強的意志去喜歡工作,除此之外別無他法。只要你這么做了,人生就將碩果累累。

    ……這是稻盛和夫《干法》里的一段話。張利將它抄錄在自己的本上。多年之后,張勇也將它抄錄下來,放進了自己的電腦。偶爾,他會翻出來看看,看看,他覺得心里的火苗就又起了?!爸灰矚g了,就能不辭辛勞,不把困難當困難,埋頭工作。只要一心一意埋頭工作,自然而然就能獲得力量。有了力量,就一定能做出成果。有了成果,就能獲得大家的好評。獲得了好評,就會更加喜歡工作……”

    最初的七年,也是見福不斷蓄力的七年。是幼蟲慢慢成蛹的過程,是孕蚌成珠的過程,是玉,破開它的皮,顯露出玉色來的過程。七年,見福不是在等待,它沒有一刻是停歇的,它沒有一刻不在為自己的成蛹,并最終破繭而出做著準備。

    蓄力之一:員工培訓。

    見福極為重視員工的培訓,我們可以看到,見福與廣東“影響力”(影響力國際教育發展集團有限公司)為期一年的內訓項目完成、見福與“超市人”合作,為期一年的內訓項目完成、見福店長級以上員工赴安溪進行拓展訓練、與深圳中旭企業管理股份有限公司聯合打造“見福鷹團隊”計劃啟動、與聚成企業管理顧問股份有限公司“共筑見福人才梯隊”項目啟動等項內容均列入在見福的大事記中,它把員工的培訓當做一項重點內容來抓——

    我的手上有一本由見福商學院編撰的見福員工培訓的“手冊”。具體內容我不準備全部抄錄,只想抄錄一下它的目錄,我覺得它足以說明問題。

    第一章:培訓體系介紹

    第一節:總括

    第二節:培訓課程體系

    第三節:培訓管理體系

    第四節:師資隊伍管理

    第二章:班務操作指引

    第一節:前期準備

    第二節:培訓實施階段

    第三節:培訓后的工作

    第三章:崗前培訓

    第一節:崗前培訓的目的

    第二節:生活顧問招聘流程

    第三節:崗前培訓實施

    第四節:崗前培訓注意事項

    第五節:開訓、結訓儀式

    第六節:培訓課件及要點解析

    第四章:銜接培訓

    第一節:銜接培訓的目的

    第二節:銜接培訓的組織與安排

    第三節:培訓課件及要點解析

    第五章:轉正培訓

    第一節:轉正培訓的目的

    第二節:轉正培訓的組織與實施

    第三節:培訓課件及要點解析

    第六章:在崗培訓

    第一節:在職培訓的目的

    第二節:在職培訓的組織與實施

    第三節:培訓課件及要點答疑

    第七章:提升培訓

    第一節:提升培訓的目的

    第二節:提升配需的組織和實施

    第三節:培訓課件及要點答疑

    第八章:培訓工具

    1、培訓評估表

    2、培訓簽到表

    3、培訓計劃表

    4、培訓檢查表

    第九章:附錄

    1、培訓案例、故事

    2、商學院簡介

    后記

    ……

    在我看來,見福公司的員工培訓是見福七年蓄力中的最重一環,是為其發展修筑階梯的最重一環,同時也是值得其它企業克隆效仿的經驗之一。

    他要他的員工們學習,再學習。

    學習是我們成長的唯一途徑,學習才是我們核心的競爭力。

    學習才會使企業不斷創新、進步和發展。

    學習不僅僅是個人的事,更要使組織變成一個學習型的團隊。

    學習不在于吸收而在于釋放,不在于學多少而在于用多少,不在于一個人用而在于將行之有效的方法在企業推廣普及的程度。

    且不說這些培訓計劃的內在有效性,對員工的工作能力提升和業務水準的提升……員工培訓的益處還有:培養職業認同感,強化他(她)對本職工作的理解和認知,強化榮譽感;讓他(她)感覺自己的成長是公司所重視的,自己的方向和公司是一致的、相關的;有更確定的目標性,這會讓他(她)得以克服諸多之前可能克服不了的困難和險阻;他(她)與其他員工的相互熟悉、相互認知會盡快地搭建起來,從而讓凝聚力的強化變得更加可能。

    還有一點,就是我剛剛談到過的,老板的夢想,在培訓的過程中老板的夢想會影響到他的每個員工——縱使是自不量力的夢想,是看似高不可攀的目標,還是要在胸中牢牢立下這個目標,并堅持不懈地在同仁面前展示這個目標。是的,“員工們會在不知不覺中和你一起共有這個似乎荒謬的目標,并為此每天都付出無盡的努力?!?/p>

    見福商學院總監陳水城談到張利對員工培訓的注重,他說大約沒有任何一家企業尤其是民營企業會像見福這樣看中人才的培養,幾乎商學院的每項學習培訓活動張利都會親自抓親自參與,甚至親自授課?,F在,見福每個月都會有訓練課程,而且要求授課的形式要有轉化:從只用嘴巴來講到制作相關視頻,以便使授課的內容更直觀、更深入、更有操作性。而拓展部總監郭歆則認為見福的員工培訓簡直對見福起到了“脫胎換骨的作用”,怎么估量都不過份?!?009年,見福與廣東‘超市人’合作,對員工進行培訓,那次,公司大約花了40萬到50萬。當時,我還很不理解,花這么多錢干什么?現在我不得不佩服張總的高瞻遠矚了。那次培訓,讓我們懂得了何謂連鎖,何謂便利,我們應當如何做可以如何做……它為見福日后的發展奠定了基礎?!?/p>

    張利的早會制度,他的月會分享會制度,他幾乎每日都要進行的員工談心,本質上就是堅持不懈地在同仁們面前展示這個目標,并讓它成為自己員工的共有。正是這份共有,積蓄了甚至都讓張利意想不到的力量。

    蓄力之二:“儲干計劃”。

    見福的“儲干計劃”一向屬于“未雨綢繆”,它具有相當的前瞻性,有一個提前的布局,絕不肯臨淵羨魚,到需要時才想到結網。從2006年張利至廣東科技大學的演講和招聘就可以看得出來,當時,“廣州見?!边€只是在他頭腦里的概念,然而他已經開始為自己的見福公司選拔可能的儲備干部了。

    雖然說,在廣東科技大學招聘的第一、二批“儲干”現在依然留在見福工作的人數已不是太多,但它依然是成功的、有效的——我說它成功,其原由主要在于:一是它確實為見福公司留下了數名“骨干”,他們已經成長為公司的中堅,為公司的發展盡心盡力,也做出了巨大成效;二是為見福在人才招聘、遴選上積累了必要經驗,使見福在選才上有了更強的針對性和預見性;三是確立了儲干培育模式,在規范性上有了提升。

    之后見福商學院的建立、金種子計劃的實施,無一不是見福早期儲干培育計劃的再一步延伸。在我手上,有一份《見?!敖鸱N子計劃”策劃方案》,從這里,我們也可看出見福對于培育儲干的種種考慮:

    見?!敖鸱N子計劃”策劃方案

    一、項目背景

    快速的消費時代,帶動了見福的高速發展,對于人才的需求也持續旺盛,需要專業基礎與項目實踐能力更強的人才,但從目前招聘的情況來看,存在著三個顯著問題:1、流失率較大,邊招聘邊流失現象嚴重。2、由于高校教育的滯后性導致目前服務營銷人才的稀缺。同時應屆畢業生具備一定的理論知識,但缺乏實際操作能力。3、學生對職業生涯缺乏清晰的規劃,對自身缺乏準確的認識,從而導致企業招不到穩定合適的人。

    這樣就導致了高校嚴峻的就業形勢,學生越來越多,就業人數也越來越多,但是大學生卻高不成低不就!更嚴重的是企業也嚴重缺人!最終形成了大學生找不到工作,企業招不到人才的局面!

    基于此,見福企業與南洋學院共同尋找解決方法,在雙方領導的智慧決策之下,雙方于2011年6月達成初步合作,將見福企業的實戰管理技能引進南洋學院的課程體系中,作為一門選修課程計入學分的考核中。事實證明:結果是非常值得借鑒的!學生在學校除了掌握了專業的理論課程,同時還能與社會接軌,培養了全方面的人才!

    同時,見福企業的快速擴張,急需大量人才的涌進。

    見福的發展規劃:(內容略)

    隨著企業的發展,企業的標準化和流程化顯得更加迫切,于是,在2012年3月見福攜手國內最大的資訊培訓運營商——聚成股份成立“見福商學院”,旨在企業內部成立自己的大學,進行企業內部人才梯隊建設,培養專業高效誠信的見福人!“金種子計劃”則是見福商學院中非常重要的項目之一。

    為更好的貫徹落實企業精神,為了確確實實培養高素質,高潛力的人才,見福企業本著務實的態度,提出“學生階段搭建企業人才梯隊”的理念,將用人單位人才梯隊的建設,提前到學生階段進行,提出了新的人力資源開發解決方案:金種子計劃!想將此方案與南洋學院一起分享,與南洋學院成為長期戰略合作伙伴!

    金種子計劃:

    ----回收學生就業實習機會的計劃

    ----指導學生定位職業取向的計劃

    ----提升學生職場基本素質和能力的計劃

    ----輔助學生快速成長的計劃

    ----增強企業競爭力的計劃

    二、項目目的

    通過采取企業與學校的無縫對接,企業與學校聯合培養人才的模式,設計學生在校期間的部分課程,選擇見福的優良種子,讓學生提前從學生角色轉變到企業人角色,參加見福班考核合格者,企業回收勤工儉學實踐機會,讓學員提前熟悉企業的情況。若學員完成全部課程并通過考核達到企業要求,在正式畢業后,可優先進入企業!通過啟動見?!敖鸱N子”計劃,欲將培育出一批又一批的見福綜合人才!

    三、項目作用:

    “金種子計劃”可以達到三贏的效果:

    1、對于南洋學院:

    1)進行定向培訓,使學生實踐經驗豐富,學得對口,工作頂用。

    2)提高學校的就業率,提升學校的形象,增加學校招生人數。

    3)有助于學校改變封閉式教育方式,樹立主動適應社會經濟、科技發展及企業需要的開放式教育觀,有助于建立與企業相結合的人才培養體系和教學體系,調整辦學結構,實施多元化模式。4)建立長期的社會實踐基地,能夠給學生回收實踐的平臺,提升學生的綜合能力,增強學生在就業過程中的競爭力。5)有助于回收知識產權向專利轉化的平臺,能夠回收學校比較客觀的經濟利益。

    6)作為長期的可靠的勤工儉學合作機構,有助于解決學校資源的緊缺,實現資源的優勢互補。

    2、對于見福公司:

    1)有針對性地與院校共同確定人員培養方案,為商學院批量、持續的度身定制專業人才,批量解決企業的人員需求。

    2)形成一條持續的“企業人員需求-學校定向培養-企業適人適崗”人員培養和供給的“產業鏈”,將人員招聘的時段性影響降到最低,將人員的培養與招選進行關口前移。

    3)加大企業的形象宣傳,促進公司建立“優秀雇主”形象。

    3、對于學生:

    1)清晰自身職業生涯的規劃,準確的認識自己;

    2)提前接觸社會,增加社會閱歷和工作經驗;

    3)實習期間以勤工儉學方式發放工資,增加經濟來源,培養獨立能力;

    4)教學相長,促進學習效果。

    四、項目規劃人數:(內容略)

    五、項目流程:(內容略)

    六、篩選種子:(內容略)

    七、 訓練期(生根期)(內容略)

    八、 實習期:

    在見福各個單店中開始從事基礎工作,學習實戰技能及技巧,對其平日的表現進行考核等。

    九、成苗期(儲備干部)

    經過實踐工作的參與,提拔晉升為儲備干部及店長,開始站在一個管理者的角度去思考,工作,帶領團隊。

    十、大樹期

    真正的成長為公司的管理干部,或者成長為見福團隊的加盟商,成為見福企業發展的合作伙伴,見證人!

    是的,隨著企業的發展,企業的標準化和流程化顯得更加迫切,批量、持續的量身定制專業人才,批量解決企業的人員需求是見福公司“儲干計劃”的目的性之一,隨著企業的進一步發展,隨著“見福上市”籌劃的深入,這一需求會變得更加重要而迫切。假若廣州見福連鎖管理有限公司上市成功,公司體量會獲得驟然的增加,企業的發展速度也會獲得驟然提升,那時,見福儲干的需求又會面臨一個大的缺口——對此張利是有預見性的。在和廣東科技大學、南洋學院深化合作的同時,他的目光又有了更闊遠的延伸,他也試圖在有針對性地與院校共同確定人員培養方案的同時充分發揮、利用見福商學院的功能,兩條腿走路,讓公司的“雙腿”能變得同樣迅速、同樣有力。

    引入人才、引入儲干當然是第一步,重要的或者是更重要的,是留住人才,充分發揮他們的長處,調動他們的活力與激情,讓他們成為企業發展中最有力的中堅。在這點上,見福做得如何?

    事實是最好的說明。在這里,我先不談李潤江、張勇、莊磊、李月紅等儲干的事例,他們的故事需要“專門的篇幅”,我要談的是和見?!敖鸱N子計劃”相關的一個人,吳光涵的“現身說法”。下面,是他回到南洋學院為見?!敖鸱N子計劃”助力時的演說稿。

    我叫吳光涵,是南洋學院09屆國貿2班學生。很榮幸在這里能跟大家分享這一年半來在見福的成長之路。

    兩年前的今天,我也是通過見?!敖鸱N子”計劃走入見福這個大家庭的,當時見福門店數不到70家,但是公司的規劃是2012要發展到150家,給我傳遞的信息這個公司是一個很有前景、機會很多的公司。雖然也有很多大公司可以選擇,但是我想成熟的大公司固然好,但是大公司未必有見福這樣重視人才的培養,未必有快速的升職空間,我想好工作是靠自己的做出來的,不是找出來的,對于剛走出校園的我,可能更多地是需要一個鍛煉的平臺,一個繼續學習的“課堂”,而見福恰恰滿足了這個需求。所以當時我毅然報了名,經過半學期連鎖零售專業的學習更是讓我認識到在這個消費快速膨脹的時代,零售的趨勢會越來越走向連鎖化、品牌化的發展方向,這更堅定了我的選擇,我給自己定了目標,去見福我最多用半年的時間要成為店長。

    于是,2012年2月份,在大年初5我就離開家,來到見福追逐我的青春夢。當時離家大有“孩兒立志出鄉關,混不成名誓不還”的氣魄,我知道切斷后路,才有出路。所以我給自己的底線目標是從那以后堅決不再向家里拿錢,到見福前半年,我們頂崗主要作收銀、導購、理貨、報表等一些基礎工作,說實話,真的很累、很辛苦,以至于兩個月后我體重減到了120斤,當時我甚至想到了放棄。但一次回家,我爸爸和伯父的話重新點燃了我的斗志。

    在我爸爸眼里他認為便利店是沒有前途的,不管是我自己開一家店或者當上一家店的店長,他甚至質疑我未來的出路。但是我大伯的一席話卻讓我堅持到現在。大伯認為只是當一家店的店長或者開一家便利店前途的確不大,但是如果我有信心去成為100家門店里最優秀的店長;成為片區管理中最優秀的督導;甚至成為100家門店的經理、總監、副總,那么這才是有前途的未來。而這個前途見福是可以回收的,因為見福并不是一家兩家的便利店而是廣東知名的連鎖企業?,F在的見福正處于一個快速發展的階段,也正需要大量上進的,有向往成功的學生,而我們作為第一批“金種子”計劃的學生,公司會更重視我們的成長。大伯的一席話讓我想起公司作出1年之內在我們見福班中出一個督導的承諾,而且其他的職位也有缺口,對于這種機會我自信我能夠把握住。經過大伯的激勵,我的目標越來越清晰,我開始腳踏實地,心態也慢慢地擺正。我知道心態對了、行動也就對了,行動對了,結果也就好了。在此之后我發現自己每天都有收獲,每天都能成長進步,經過學習積累、經過沉淀總結,沒到半年我順利的精選上了店長,不久之后又成為見福最大一家店的店長。

    光陰飛逝,如今已經過了一年半,見福已經從前年的100家發展到現今的200多家,而我也從一個懵懂的學生,成長為一個懂回收、會管理的零售專業人才,和我一起的同學有的已經當上了督導管理10余家店鋪,有的則承包起了公司的店鋪(做起了小老板)?,F在的公司正處在一個大發展大變革的時期,我也會順勢而為,不斷去學習去提升。我相信不久,見福會有更大的空間給我們施展。

    最后希望大家和我們見福班的前兩批同學一起努力發掘自身的價值,在見福塑造一個你們現在都不敢想的你們。

    我代表見福歡迎你們的到來。謝謝!

    ——這個“現身說法”是有力的,我認為。對于尚在上學的青年學子們來說,沒有什么比“現身說法”更具說服力的了,當時張利的廣東演講起到巨大作用的也恰是現身說法,“可見的榜樣”讓人信也讓人試圖成為。何況,它不是王健林所說的“我們要腳踏實地,一步一步實現理想。比如先定一個小目標,先賺一個億”……王健林的“小目標”對太多的人來說已經高不可攀,但進入見福,和見福一起成長壯大卻是可能的,是小目標,是可以實現也可以持續的小目標。

    作為蓄力的儲干計劃……我強調了和高校聯姻,批量、持續的量身定制專業人才,批量解決企業的人員需求是見福公司的“儲干計劃”,是核心,但我想我還需要強調它另外的“儲干計劃”,那就是:見福商學院自己對員工的培養培訓;在見福各項業務競賽中脫穎而出的實干型人才。余璨汝、陳珠妹等人屬于后一種,她們從最基層做起,從最基礎的業務做起(其實見福其他的儲干亦是如此),成為儲干,成為管理層的領導者,成為企業中堅。這也是見福儲干計劃的一部分,實干、實效、實用和實力一向是廣州見福所極端重視的。

    蓄力之三:拓展加盟。

    2009年,見福的第一家加盟店產生,在當年已經有的27家門店里它占有的份額比例是微小的,卻“意義重大”。它意味著,見福的實力得以擴大,見福的品牌影響力有了輻射,更為重要的是它意味著廣州見福經營理念的又一變化,具有開創性的示范意味。后來,在訪談中張利談到,現在見福的可控門店占全部門店的30%左右,其余均的為加盟店,“未來我們會把可控門店控制在10%-20%”——這樣的想法和見福的拓展實踐,應是由第一家加盟店開始的。它,是有效的“奠基”。在訪談中,張利談到“當技術、管理、商品都成熟的時候,對加盟店的服務功能、產品吸引力都具備的時候,就可以大力發展加盟,這樣才能發揮每個群體的積極性”;而之后見福加盟模式的產生,“不做買賣做管理”理念的深入確立,也應與這家加盟店的出現密切相關,它,是有效的“奠基”。

    “總部和加盟商之間從買賣關系變成了管理關系。加盟商使用見福的購貨渠道、品牌和運營系統,除了開始繳納3萬元加盟費,每月還需繳納1000塊錢管理費用。開一個見福加盟店的前期成本約在20萬左右,一般一年左右可以盈利,但肯定也有會倒閉的,失敗率差不多有20%。如果加盟商暫時有事無法管理店鋪,可以辦理店鋪托管,若加盟商無法經營下去,見福便利店可以再原價回收。

    對于回收商而言,見福和他們之間不是競爭敵對關系而是合作關系,可以通過為回收商回收渠道、營銷方案和數據分析來賺取傭金。張利還有一個通俗易懂的類別來描述了自己所扮演的角色:加盟商是其堂兄弟,回收商是表兄弟,員工是親兒子。他希望做加盟商和回收商之間的裁判,不做買賣生意,而是做管理生意?!保ā妒詹芈撋叹W》)

    在采訪中,張勇還給我講述了一個有關加盟的趣事,頗有意味。見福公司總部開在廣州永同昌大廈的3樓B座,在永同昌樓下有一家小超市,當時,見福的門店還很少也都開在距離總部有一定距離的地方,所以,公司里購買一些水和食品、生活用品或別的什么,就都到這家小超市里去。一來二去,公司的人員就與超市的老板熟悉了:這是一家夫妻店,老板姓陳。偶爾,陳老板也向來購物的見福員工們發發牢騷:租金太貴啦,經營太累啦,人員太少啦,回收商送貨不及時啦,物品積壓啦,賺錢太少太難啦……聽者有心。于是,見福的副總經理張開壽試探著和陳老板商洽:愿不愿意做見福的加盟?做見福加盟的好處是……不同意。陳老板說,不同意,我們感覺這樣挺好的,加盟還要加盟費,我們本來是賺錢的,雖然賺錢少了點兒辛苦了點兒,但畢竟賺錢,實在想不出加盟的必要。談不攏,也沒什么辦法,見福的員工們也一如既往,時常到超市里買些東西,和老板聊聊天……那年,陳老板的生意不好,而門店的租金又漲,不肯和見福加盟的陳老板在經過反復的糾結之后決定不再租賃此門店,而另選了一處租金少的商鋪。臨走,他告訴來購物的見福員工:現在我不租了,你們要不自己試試吧,租金這樣高,我看賺不到錢——租不租,你們自己定,便作為朋友我愿意給你們先回收消息。

    見福決定把它租下來,成為托管店。后來,這家見福托管店每日的回收額較之陳老板夫妻經營時增加了4000-5000元,一倍還多,當月即有了相對豐厚的贏利——這一切,當然被一直還在“惦記”這家門店的陳老板看在了眼里。他向見福的員工們了解:為什么?為什么?你們怎么做到的?在得到了答案之后,他決定讓自己新開的那家超市“加盟”,但因為位置關系、人流關系,新開超市的加盟難以像永同昌的這家店這樣紅火——在見福來談加盟的時候自己不肯加盟,最后不得不回收——至今,這還是一件讓陳氏夫婦后悔不已的事。

    蓄力之四:并購。

    見福的并購之路應從2011年開始算起,雖然在2011年的那次并購從表面上看來“并沒有獲得成功”。不,更確切地說應當更早,不過那時是見福公司試圖“被并購”,加盟到另外的、當時更具實力和上升感的便利店連鎖中。張利說,在2007年、2008年,他曾向幾家不同的便利店企業“伸出橄欖枝”,然而得到的回應都讓他失望?!叭思蚁訔壩姨×??!痹诒徊①彽目赡苄允ブ?,廣州見福只得自力發展,它從一步步——2011年,見福的“并購風波”在當時的便利店行業以及當時的廣州引發了不小的轟動,它被稱為是“蛇吞象”。當年的中國營銷傳播網曾最先發布了這一消息,據說,它的這一消息也是并購未獲完成的原因之一,雖然并不主要。

    內資并購外資 廣州見福便利店傳洽購88連鎖

    2011年03月09日 中國營銷傳播網

    沉寂有相當時間的廣州便利店行業再起風云。最近,廣州業界曝出,廣州土生土長的見福便利店正在秘密洽購有臺資背景的88優質連鎖,由于88優質連鎖的注冊資本是400萬美元,見福便利店的注冊資本只有100萬元,這宗并購被稱為“蛇吞象”,但也正因為二者注冊資本的這種不對稱,目前這宗并購的節奏已被放緩。

    并購事項秘密洽淡

    “確有此事,兩邊已經秘密洽談有幾個月的時間了?!弊蛉?,廣州一家商業零售連鎖店的老板向導報記者證實此事。

    這位不愿公開身份的廣州業界人士所稱的“兩邊”是指見福便利店和88優質連鎖。導報記者了解到,見福是一家在廣州土生土長的便利店商業連鎖,首店開張于2006年11月,由三位自然人股東共同出資組建;88優質連鎖則是廣東統一集團在大陸的“孫子輩”嫡系企業,2004年底開始闖入廣州。

    這位廣州業內人士把這宗秘密進行中的并購笑喻為“蛇吞象”。因為見福便利店的注冊資本只有100萬元,如果沒有統一的品牌連鎖管理,其業態模式和遍地開花的個體食雜店沒什么兩樣;而88優質連鎖一進入廣東的注冊資本就是400萬美元。

    據這位不愿公開身份的人士透露,此宗并購洽談,其實從春節前一段時間就開始了,由于操作上的一些障礙,雙方的談判節奏在春節后開始放緩。

    “由于這種注冊資本的不對稱,并且是內資企業兼并外資企業,雙方的洽談進行到細節操作時,才發現存在障礙?!睆V州業界的這位知情人士稱。

    激烈競爭考驗便利店

    “如果企業能夠掙錢,誰愿回收?”上述業內人士稱,“目前廣州主要有四家已經初具連鎖規模的便利店:悅士、見福、88和倍順,只有一家盈利狀況較好,另一家發展態勢不錯,但目前也只能勉強盈利,另外兩家近兩年的經營狀況非常不理想,有一家多年來的積累虧損已經超過千萬?!?/p>

    廣州市場的格局變幻似乎也在佐證著這樣的觀點。據悉,在2007年,悅士25家店,88優質和倍順門店數量相差無幾,都在25家上下,見福便利店只有11家?,F在,悅士門店總數剛超過50家;見福變成排名第二,包括裝修中的門店共48家;88優質退居第三,門店數量不到40家;倍順門店數量在20家上下。

    “管理2-3家店誰都會,管理20家店就是一個門檻,管理50家店又是一個門檻?!痹趶V州業內人士看來,這是一個非??简灩芾硭降男袠I,行業只有微利,但競爭非常激烈,購物中心、大型超市的競爭半徑可能是一公里,但便利店的競爭可能不超過100米,一個路口可能會同時出現多家品牌便利連鎖店。

    香煙禁售逼窘外資便利店

    一方面,殘酷的競爭考驗著便利店的生存能力,另一方面,從2009年4月1日開始執行的“外資超市禁賣香煙”政令,則直接把外資便利店逼進了窘境。

    “香煙的零售額可以占到整個便利店回收額的30%,其中很大一部分利潤就來自于香煙?!币姼1憷陱V州長青一店的一位人士用數據表明香煙零售特許經營對于便利店的重要性。

    導報記者調查發現,香煙零售比重在見福長青店如此,在整個行業中亦然。

    一紙政令把88優質連鎖和倍順堵在了香煙零售特許經營的門外,不過,兩家外資企業應對這項政令的態度則出現迥異。導報記者昨日在禾祥東路倍順奔馬店看到,這家倍順店的企業性質已在2010年完成變更,此前的外資企業變成了內資;在周邊的88優質的多家連鎖店,變壓器回收,香煙則被陳列在不透明的柜子中,有顧客問及才會開柜展示,幾家88店只在金瑞店可以看到掛有香煙特許經營許可證,但許可證體現的經營主體和法人代表,與營業執照的并不一致。

    為求證并購案的真實性以及其它細節,上周五和本周一,導報記者兩次到金瑞店二樓的88優質連鎖管理總部,但辦公室的人員甚至連辦公電話也不愿回收。

    在永同昌大廈三樓的廣州見福便利店管理有限公司,董事長張利對于并購一案則不置可否,只是淡淡表示,“現在不方便透露”。

    同樣是據說,據說“蛇吞象”的比喻讓88優質連鎖公司的上層感覺惱火。我曾就這個據說向張利求證,他同樣只是淡淡地表示:那是過去的事了,并購不成功,原因很多,而當時見福也的確難以證實自己的實力。然而,這一并不成功的并購卻給見福帶來了諸多的受益:一是人們更多地注意到見福,認識到見福,見福的知名度和品牌影響力獲得了上升;二是見福的內在實力得到了印證:一條沒有實力的蛇自然不會自不量力地去吞大象,這樣的事絕不可能發生,見福敢于和88優質連鎖談并購,當然是實力的使然。這對回收商、準備合作的經銷商構成了引力;三是見福公司在此次并購的洽談中,也增強了對其他便利連鎖店經營的了解,積累了一定的經驗,這,為以后見福的發展為以后見福并購悅士、好的佳等企業奠定了基礎。

    所以,我把這次似乎未獲成功的并購也看成是見福的“蓄力之舉”。

    蓄力之五:管理升級?!肮芾?-5家店可以是一種模式,管理5-20家店又是另一種模式,管理50家、100家店則必然要運用另一種方法,而由100家至200家、300家,管理的升級又會有顯著的變化?!痹谝姼9镜拇笫掠浿?,它的管理升級也列于其中,足見重視。張利還曾反復地談到,對于企業的發展經營者需要有20%的提前量做貯備:你必須先于發展做提前的謀劃,要為更大更快的發展做足準備。管理上的升級,也必須要適應這一點?!拔椰F在有600余家門店,2016年年底預計達到800家。我公司的管理籌備是按照1000家店的管理要求實施的,而我的物流,則是3000家至5000家的預前量?!睆埨劦?,在最初見福發展的七年里,他每年都在思考管理上的升級,并做足提前量的貯備——“樂觀構思、悲觀計劃、樂觀實行,這是稻盛和夫回收給我的,我也是如此實施的,包括在管理上?!?/p>

    蓄力之六:……

    用了長達七年的時間,見福在蓄力,讓自己的骨骼變得強壯起來,讓自己的肌體有了可以暴發使用的力,也讓自己的向上攀登成為可能。

    我想到蟬。想到蠶。想到蝴蝶,和許許多多的昆蟲。我想到,它們在成蛹之前的那個漫長過程,我想到堅持和煎熬。我想到許多,這許多里,引發著我無盡的感慨。返回搜狐,查看更多

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